citat från Handelsmännen

Jag fick hem mitt exemplar av Handelsmännen igår och har redan läst ut den:) Jag tycker absolut att boken gett mig en djupare förståelse av H&M. Intressant att läsa mer om kvalitativa faktorer (såsom företagskultur) samt om tidigare kriser. Här kommer några citat uppdelade efter kategori för att ge lite struktur (all kursiverad text är alltså citat från boken Handelsmännen skriven av Bo Pettersson.) 


Affärsidé
 grundidéerna och förhållningssättet är märkvärdigt oanfrätta av tidens tand, och känns därför så äkta. [...] Idén att sälja prisvärda modekläder i de bästa möjliga affärslägena har i grunden varit oförändrad, liksom vissa bärande principer, som hög självfinansiering och låg kapitalbindning. [...] Dagens H&M är i allt väsentligt en aktiv beställare som valt att lägga ut tillverkning på externa fabriker.

"prisvärda modekläder i de bästa möjliga affärslägena"

[...]  "Vi ska följa modet, inte skapa det", som Stefan Persson säger. [...] [H&M har] nästan gjort det till en princip att inte vara pionjärer, det må gälla butiker i Östeuropa eller försäljning via internet. Företagets hela affärsidé är ju att "ta rygg" på modemarknadens trendsättare, utan att själv gå upp i ledningen och dra. 

[...] Den knappa tillgången på bra butikslägen har varit ett bekymmer under H&M:s frammarsch, men fungerar också som ett skydd när man väl lyckats komma över sin drömadress.


Företagskultur
Farten och beslutskraften förutsätter att folk inte obstruerar och ifrågasätter en marschorder eller en förflyttning- kort sagt krävs ett stort mått av lojalitet och lydnad. Trots en frisk debatt i sakfrågor verkar också H&M påfallande fritt från maktkamper, revirstrider och positionering. [...] Den relativa harmonin är också resultatet av att rekrytering alltid haft hög prioritet, alltsedan Erling Perssons dagar. [...] Erling Perssons grundsyn, att titta mer på duglighet och personlighet än betyg och formella meriter, lever ännu kvar. [...]  

"Nästan alla som har en chefsbefattning här har kommit fram inom företaget"

Kulturen har sedan vidmakthållits genom satsningen på att befordra egna förmågor som är inskolade i kulturen och hyser en stark lojalitet och respekt för ägarfamiljen. [...] tacksamhet är en viktig ingrediens i den starka lojalitet som finns på många håll inom H&M. Grunden är att folk de facto fått stora och oväntade förtroenden och mycket frihet att lägga upp jobbet efter eget huvud, men det är likväl en slags givmildhet som helst ska återgäldas.

"Att söka sig "ut i buskarna" efter nya leverantörer var en hörnsten i Stefan Perssons strategi, här på första resan inne i Kina med inköpschefen Max Felixon."
[bildkälla Bo Petterssons Handelsmännen]

[...] H&M vet hur mycket som kan strula till sig innan ett brohuvud övergår i en beständig erövring. Själv tog man ju två decennier på sig för att etablera 25 butiker och nå den första miljarden i Storbritannien. Det envisa "skruvandet" och gnetandet har varit en del av H&M:s hemlighet, och en sådan uthållighet i ett nytt land var bara möjlig tack vare den solida ekonomiska ställning som byggts upp på andra håll.


Branschen 
Att också de nya jättarna, som H&M och GAP, stöter på patrull där de blivit stora beror inte nödvändigtvis på att de tappat stinget. Det är snarare uttryck för konsumenternas krav på omväxling och variation. Många, särskilt kvinnor, vill shoppa runt och plocka ihop en egen garderob och börjar dra öronen åt sig om de ser samma plagg dyka upp på alltför många i gatuvimlet. 

"H&M befinner sig i ett getingbo av konkurrenter"

Samtidigt är det en bransch som lockar många nykomlingar, både kreatörer och handelsmän. Det kräver inte alltför stora resurser att öppna en butik och köpa in lite modekläder och det finns många mindre kedjor som byggts upp på några få år. Det gör att H&M i nästan varje land befinner sig i ett veritabelt getingbo av konkurrenter. Utöver de välkända internationella namnen och några starka nationella kedjor finns ofta företag som är duktiga inom en nisch [...] Stadiumbutiker naggar H&M:s sportigare sortiment i kanten, på samma sätt som [...] [Dressman] slår mot H&M:s svagaste punkt- herrkläderna.


Kriser
Diorkrisen) 
I Paris lanserade den unge designern Christian Dior sin "New Look", som bland annat kännetecknades av ett slankt och enkelt dammode med längre kjolar än tidigare. Impulserna spreds snabbt över hela västvärlden och nådde ända till Västerås där "hela lagret blev omodernt", för att citera Erling Persson. [...] Diorkrisen hade understrukit för Erling Persson hur viktigt det var att driva en kontrollerad expansion med en sund finansiell bas. Inköpen måste vara de rätta och lagren fick inte bli för stora. [...] I Perssons värld är det snabbheten som genomsyrar allt, från inköp och lageromsättning till bearbetning av försäljningsdata.

"hela lagret blev omodernt"

70-tal)
[Vinsten sjönk 1976 och H&M] skulle få vidkännas sjunkande vinst i ytterligare tre av fyra år. Därför var resultatet före skatt 1980 inte högre än det varit 1975, det vill säga 64 miljoner, trots att omsättningen fördubblats. Nedgången 1977 ska dock ses i ljuset av en tung tid för svensk ekonomi, med devalveringar och konsumtionsminskning. [...] Felslagna inköp sänkte resultatet med nästan 20 procent [år 1979]. "Vi hade för starka ambitioner, tog in för mycket märkesvaror och blev för dyra", erkända Erling Persson.

90-tal)
När finans- och fastighetsbubblan sprack framgick det hur välbetänkt det varit att hålla fast vid de gamla försiktiga principerna om att inte belåna sig eller investera i fastigheter. [...] I krisens kölvatten kunde man i stället komma över lokaler till mycket attraktiva villkor. [...] I skuggan av framgångarna kunde H&M också ta itu med sitt enda riktiga problemland, vilket återigen var Storbritannien. 1991 stängdes sex av 16 butiker, men man hade allvarligt övervägt att lägga ned allihopa. [...] De lägen som H&M satsat på visade sig mindre lyckade och det var dyrt att krypa ur kontrakten. [...] En annan faktor var att [...] modetrenderna, särskilt i London, var mer avancerade och snabbrörliga än i övriga Europa.

[1995 minskade vinsten 17% och en förklaring var att inköparna under året]  gjort fler missar än normalt i sina spådomar om modeväxlingarna. 

 [q1 2000 minskade vinsten 12%] Vår- och sommarkollektionerna fick uppenbarligen en alltför extrem prägel, vilket ledde till dyra realisationer för att bli av med plaggen. [...] En förklaring var att hela avdelningen blev så fokuserad på de nya länderna och ville visa publiken där det bästa av vad H&M förmådde. Mycket av det som sålde dåligt i Tyskland och Schweiz gick också utmärkt i både USA och det lite snabbrörligare Storbritannien. Det var kläder som gick hem i de kretsar där H&M-folket självt rörde sig, på inneställena runt Stureplan, men inte hos en vanligare publik. [...] Också de som hade till uppgift att skapa lite lugnare kollektioner älskade mode och sneglade på det senaste. De hade svårt att frigöra sig från sin egen smak, och ville inte vara sämre än de kollegor som tillsats för att ta fram det allra häftigaste. 

---
Fler citat från boken återfinns hos 4020.